오랜만에 다시 읽은 Zero to One의 Reading Note
—–
인간은 다른 종들과 달리 ‘기술’이라는 ‘기적’을 만들 수 있다. ‘기술’이 ‘기적’인 이유는 ‘더 적은 것으로 더 많은 일’을 해주기 때문
가장 중요한 사실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?
천재적인 아이디어보다 더 희귀한 것은 바로 용기
수평적 진보 = 확장적 진보 : 입증된 것을 카피하는 것. 즉, 1에서 n으로 진보하는 것.
- 1개 타자기 => 100개 타자기
수직적 진보 = 집중적 진보 : 새로운 일을 하는 것. 즉, 0에서 1로 진보하는 것.
- 1개 타자기 => 워드프로세서
거시적 측면에서 수평적 진보를 한 단어로 표현하면 ‘글로벌화(Globalization)’ : 한 곳에서 성공한 것을 모든 곳에서 성공하게 만드는 것.
수직적 진보 = 기술(Technology)
‘글로벌화’와 ‘기술’은 서로 다른 형태의 진보이기 때문에, 두 가지를 모두 달성할 수도 있고, 한 가지만 달성하거나 또는 둘 다 달성하지 못할 수 있다.
20세기 중반 이후 극적인 개선을 이룬 분야는 컴퓨터와 통신 밖에 없다.
세상을 더 나은 곳으로 변화시킨 주체는 일종의 사명감으로 똘똘 뭉친 소규모 집단들이었다. 그 이유는 소규모가 아니면 불가능하기 때문이다.
- 큰 조직에서는 새로운 것을 개발하기 어렵다. 관료제적 계급 조직은 행동이 굼뜰 수 밖에 없고, 이해관계가 단단히 맞물려 있는 조직은 위험을 감수하지 않게 된다. 제 기능을 못하고 있는 조직에서는 실제로 일을 하기보다는 일을 진척되고 있다는 신호만 내보내는 편이 승진에는 오히려 더 유리하다.
- 혼자서 새로운 것을 개발하기는 더욱 어렵다. 외톨이형 천재는 예술이나 문학의 고전을 남길지는 몰라도 산업 하나를 통째로 일굴 수는 없다.
신생기업이 가진 강점 중에서 가장 중요한 것은 ‘새로운 생각’이다. 새로운 생각은 ‘민첩함’보다도 더 중요하다. 그리고 규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.
완전경쟁 (Perfect Competition) vs. 독점 (Monopoly)
- 완전경쟁 : 장기적으로, 그 어느 회사도 경제적 이윤을 창출할 수 없다.
- 독점 : 독점기업은 경쟁자가 없으므로 자신의 이윤을 극대화하는 수량과 가격으로 물건을 판매.
경제학자는 모든 독점을 동일하게 보지만 그렇지 않다.
- 정직하지 못한 방법으로 경쟁자를 몰아냈거나 정부로부터 독점 면허를 획든한 것과,
- 혁신을 통해서 최고의 자리에 오른 것은 다르다. (자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사)
독점기업의 거짓말
- 2014년 5월, 구글은 검색 시장의 68%를 차지. <= 독점기업
- 구글은 전세계 광고 시장의 3.4% 차지 <= 작은 기업
독점기업이 아닌 (경쟁이 치열한 시장의) 회사들은 자신의 시장을 여러 작은 시장의 교집합으로 정의함으로써 스스로 더 특별한 시장이라고 과장함.
낮은 이윤 이외에 경쟁 사업의 문제점 = 낮은 이윤 때문에 효율성을 지나치게 강조하면서 직원들에게 낮은 임금을 지불하거나, 직원들에게 지나치게 업무를 많이 맡길 수 있다.
- e.g. 롯데쇼핑과 네이버 직원 문화 차이
독점기업은 경쟁에서 자유롭고, 이윤이 충분하기 때문에 직원들이나 제품에 더 정성을 쏟을 수 있다. 또한 장기적인 비전에 투자할 수 있으며, 세상에 자신들이 미치는 영향력이 더 큰 관심을 가질 수 있다.
정부가 나쁜 독점은 독점방지법 위반 사례를 기소한다. 정부가 좋은 독점은 특허 등의 방식으로 도와준다. (왜냐면 큰 혜택을 주지 않으면 아무도 사회에 큰 이득을 주는 커다란 혁신을 하지 않으려고 할테니)
진보의 역사는 더 나은 독점기업이 전임자 독점기업의 자리를 대신해온 역사
- 독점은 진보의 원동력. 수년간 혹은 수십년간 독점 이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문.
- 독점 이윤 덕분에 장기적인 계획을 세울 수 있고, 경쟁 기업들은 꿈도 꾸지 못할 야심찬 연구 프로젝트에도 돈을 댈 수 있기 때문.
- 경제 이론들이 완전경쟁의 균형 상태를 자꾸 설명하는 이유는, 완전경쟁이 최선의 사업 형태라서가 아니라 모형화하는 쉬운 형태이기 때문.
행복한 기업들은 다들 서로 다르다; 그들은 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문. 반면, 실패한 기업들은 한결 같다; 그들은 경쟁을 벗어나지 못한 것이다.
- “행복한 가정들은 모두 비슷비슷하다. 불행한 가정들은 모두 제 각각의 이유로 불행하다.” 톨스토이 <안나 카레리나>
- “Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по своему”
- Leo Tolstoy’s novel Anna Karenina is: “Happy families are all alike; every unhappy family is unhappy in its own way.”
경쟁은 죽음이다 독점하려고 해라.
경쟁자를 이길 수 없다면 합병하라.
독점회사의 특징
- 독자기술
- 네트워크 효과
- 규모의 경제
- 브랜드 전략
1. 독자기술
- 기술이 10배 정도 좋아야 절대적 독점이 가능
- 우월한 통합 디자인도 독자기술 범주에 포함
2. 네트워크 효과
- 더 많은 사람이 서비스를 이용할수록 서비스가 더 좋아지는 경우
- 역설적이지만 네트워크가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다
3. 규모의 경제
- 판매량이 클수록 제품에 들어가는 고정비가 상대적으로 낮아지기 때문에
4. 브랜드 전략
- 대표적 예시: 애플 (매력적 디자인)
- 브랜드는 마케팅에서 나오는 게 아니고 제품의 본질로부터 나온다
작게 시작해서 독점화하라
- 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문에
틈새시장을 지배하고 나서 몸집 키우기
- 좋은 예시: 아마존 (책 -> CD -> 비디오 -> 소프트웨어)
- 좋은 예시 2: 이베이 (봉제인형 비니 베이비 애호가들 -> 동전/우표 등 개별적 가치가 높은 것)
파괴에 집착하지 말아라
- 기존 업체랑 반대로만 한다고 성공하는 게 아니다
- 추후에 자기가 들어갈 시장을 깎아먹지 말아라. 자기 살을 깎아먹지 말아라. (냅스터 예시)
퍼스트무버에 집착하지 말고, 마지막에 살아남을 자가 되려고 하라
- 중요한 것은 미래의 현금 흐름을 창출하는 것
- 즉, 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전(진화의 최종형태)을 이루어내서 몇 년간 독점적인 이윤을 누리는 것
린스타트업 – 신규 상품 개발에 관한 방법론.
- MVP라고 하는 투자를 가능한 적게 한 신개념 상품을 먼저 출시해 시장 반응을 살핀 후, 차츰 규모를 넓혀가는 방식 (초기 실패 위험을 줄이기 위해)
대담한 계획의 중요성
- 스티브 잡스가 에어팟을 꺼냈을 때, 애널리스트들은 대단하게 보지 않았지만, 애플은 스마트폰을 미리 생각하고 계획한 것이다
- 명확하게 대담한 계획을 가진 창업자는 회사를 팔지 않는다
거듭제곱의 법칙
- 파레토의 법칙 / 8:2의 법칙
- 소수의 스타트업이 나머지 모든 스타트업의 수익 이상으로 성공한다
숨겨진 비밀(기회)를 사람들이 찾아나서지 않는 이유
- 점진주의: 0 to 1보다 점진적 개선에 집중
- 위험 회피: 틀릴까봐 무서워서
- 무사 안일주의: 기득권의 함정
- 평평화: 세상이 이렇게 큰데 이걸 새로운 것은 모두 발견되지 않았을까? 라는 생각
기업이 더 이상 숨겨진 비밀을 믿지 않으면(=새로운 혁신을 하지 않으면) 어떻게 될까?
- HP 사례: 새로운 발명이 사라지면서, 기업가치에 2012년에도 1990년도와 비슷
기업이 숨겨진 비밀을 믿었을 때, 잘 된 케이스
- 에어비엔비, 우버
중요하지만 아직 표준화되거나 제도화되지 않은 시장은 무엇일까?
틸의 법칙(Thiel’s law) = 기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수 없다.
- 예컨대 파트너를 잘못 골랐다거나 사람을 잘못 채용하거나
무언가를 시작할 때 결정해야 하는 것들 중 가장 중요한 것은 “누구와 함께 시작하느냐”이다
- 기술적 능력이나 서로 보완적인 능력을 갖는 것도 중요하지만, 공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지 않게 중요하다.
회사가 엇박자날 수 있는 요건
- 소유권: 법적으로 회사 자산을 소유한 사람
- 점유권: 실제로 회사를 운영하는 사람
- 통제권: 공식적으로 회사에 생긴 일을 통제하는 사람
신생기업 기준
- 소유권: 창업자 직원 투자자
- 점유권: 경영자 직원
- 통제권: 창업자 투자자로 구성되는 이사회
스타트업 팀 구성 및 운영 팁
- 스타트업의 경우, 이사회 구성 3명이 이상적
- 회사에 참여하는 사람은 풀타임으로 참여해야 한다
- 변호사나 회계사는 외부에서 고용하는 게 좋다
- 파트타임 직원은 소용이 없다. 심지어 출근하지 않고 원격으로 일하는 것도 피해야 한다. 같은 장소에 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 벌어질 수 있다.
- CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다. 수백 개 스타트업에 투자하면서 알게 된 가장 뚜렷한 패턴 중 하나
- 모든 사람에게 똑같은 지분을 주는 건 대부분 실수.
- 사람마다 재능과 책임이 다르고 기회비용이 다름.
- 똑같은 지분을 주는 건 처음부터 임의적이고 불공정한 것.
- 현금으로 받는 것보다 회사 일부를 소유하고 싶어 하는 사람이라면, 장기적인 것을 선호하는 사람이고, 회사의 미래 가치를 증가시키는데 전념할 사람이다.
- 주식이 완벽한 인센티브는 아니지만, 가장 효과적이긴 하다.
- 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다
- 더 많은 연봉과 명예를 얻으면서 두글에서 일할 수 있는 직원이, 왜 우리 회사의 20번째 직원으로 합류할까?
- 위대한 미션에 공감하는 사람
- 함께 일하고 싶은 사람 (직업에 잘 융화될 수 있는)
- 특전 때문에 흔들리는 사람이면 같이 하지 말아라
- 신생기업은 최대한 비슷한 사람들로 초기 직원을 구성해야 한다. 살아남으려면 반드시 빠르고 효율적으로 일해야 하는데, 모두가 비슷한 세계관을 공유하면 그러기 쉬움.
광신 집단을 만들어라
- 같은 생각을 가진 사람들이 하나의 부족원이 되어 회사의 미션을 향해 맹렬히 헌신해야 한다.
회사의 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 하라.
- 모든 직원의 그 한 가지는 고유한 업무였고, 그래서 모든 직원은 경영자가 그 한 가지만을 기준으로 자신을 평가할 것이라는 것을 알고 있었다.
- 사람 관리를 단순화하고자 했지만, 역할을 구분해주니 직원들끼리의 충돌이 줄어들었다. 회사 내 갈등의 대부분은 같은 책임을 두고 동료들끼리 경쟁할 때이므로. 신생기업은 업무 역할이 유동적이라 더 갈등이 발생하기 쉽다.
- 파벌 다툼은 회사가 외부 위협에 취약하게 한다
세일즈와 마케팅은 제품만큼이나 중요하다
- Why? 효과가 있으니까
세일즈는 숨겨져 있을 때, 가장 큰 효과를 나타낸다. 그래서 그들은 실제와는 무관한 직함을 갖는다.
- 광고를 파는 사람 = 거래처 담당자
- 고객에게 일을 파는 사람 = 비즈니스 개발 BD
- 회사를 파는 사람 = 투자 은행가
- 자기 자신을 파는 사람 = 정치가
세일즈의 중요성을 과소평가하는 가장 근본적인 이유는, 세상은 남몰래 세일즈에 의해 견인되고 있음에도, 모든 분야의 모든 수준에서 그런 사실을 숨기기 위한 체계적인 노력을 하고 있기 때문에
엔지니어들은 항상 “저절로 팔릴 만큼” 훌륭한 제품을 만들려고 애쓴다. 하지만 그걸로 충분하지 않다.
- “최고의 제품이 반드시 이기는 것은 아니다”
- 왜냐하면 “경로 의존성 path dependence” 때문이다.
- 새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면, 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용이 없다.
- 뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다. 심지어 제품 차별성이 전혀 없더라도.
CLTV – CAC > 0
복합 판매
- 비싼 제품의 판매는 “복합 판매”가 유일한 방법
- 관계 발전 기간이 몇 달
- 1, 2년에 한 번만 판매 가능
- 오랜 기간의 애프터 서비스
- 로켓, 전투기 등 아주 비싼 제품은 정치적 이해관계도 중요
- 팰런티어 CEO 앨릭스는 한 달에 25일을 출장. 기존 고객이나 잠재 고객 미팅. 팰런티어 거래 규모 건당 100만 달러에서 1억 달러. 이 정도 규모면 바이어가 세일즈 담당 부사장이 아니라 CEO와 이야기하고 싶어함.
- 복합 판매 형태의 사업은 10년간 매년 50~100퍼센트의 성장을 보이면 성공적.
대인 판매
- 작은 규모의 판매팀이 폭넓은 고객들에게 제품을 소개할 수 있게 프로세스를 어떻게 정착시키느냐의 문제
- 작은 고객사 -> 큰 고객사(더 보수적)
유통 부진
- 애매한 가격의 제품이 “대인 판매”와 “마케팅” 사이에 존재해서 판매가 어렵다.
- 예를 들어, 1000달러짜리 제품은 대인 판매하기에는 저렴하고, 마케팅을 통해서 성과를 얻기에는 비싸다.
마케팅과 광고
- 마케팅과 광고는 비교적 저렴한 제품에 효과가 있음
바이럴 마케팅
- 이용자들끼리 자기 친구들까지 초대해 이용자가 되게 만드는 것이 핵심기능인 제품
- 이 방법은 비용이 많이 들지 않으면서, 확장 속도가 매우 빠르다
- 페이팔의 경우, 가입하면 10불 주고 친구 초대하면 10불 주어서, 하루에 7퍼센트씩 성장.
- 페이팔은 페이팔 서비스를 가장 가치 있게 이용하는 사람에 처음 포커스했다. 해외로 송금을 하는 이민자들 대상. 근데 송금 횟수가 너무 적었음. 그래서 이베이 고객들로 포커스를 바꿈. 이베이 결제 서비스가 구렸기에 이베이 고객들 상대로 아주 잘 됨.
- 더 많은 세일즈 및 마케팅 방법론을 쓰기보다는, 자신에게 맞는 방법론 하나에 집중하는 게 좋다.
미디어 언론을 이용하는 것도 중요
‘기술’은 글로벌화 되고 있는 세상에서 우리가 경쟁에서 탈출할 수 있는 한 가지 방법
모든 기업이 반드시 답해봐야 할 7가지 질문
- 기술 – 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
- 시기 – 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
- 독점 – 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
- 사람 – 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
- 유통 – 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라, 전할 방법을 갖고 있는가?
- 존속성 – 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
- 숨겨진 비밀 – 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?
*청정기술 기업의 모든 사람들은 더 깨끗한 세상이 필요하다는 보편화된 관습을 바탕으로 스스로를 정당화되었고, 처참하게 실패했다. 이들은 모두가 동의하는 널리 관습화된 생각만으로 자신들의 미래가 밝을 것이라고 생각했다. 그러나 위대한 기업들은 숨겨진 비밀을 갖고 있다. 남들은 보지 못하는, 성공할 수밖에 없는 구체적 이유가 있다.
거시적 버블에서 성공 케이스
- 닷컴버블: 페이팔
- 친환경버블: 테슬라
기업가는 거시적 차원의 통찰에서 이익을 창출할 수는 없다.
- 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는데서부터 시작해야 한다.
- 큰 혁신을 하고 싶은 사람은 작게 생각해야 한다.
*애플의 가치는 특정한 인물의 단 하나의 비전에 의존했다. 이 점은 새로운 기술을 창조하는 회사가 이상하게도 “현대적인” 조직이 아니라 봉건적 군주제를 닮는다는 사실을 암시한다. 단, 한 사람뿐인 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내릴 수 있고, 강력한 개인적 충성을 얻어낼 수 있으며, 몇 십년을 내다본 계획을 세울 수 있었다. 역설적이지만 훈련받은 전문가들로 채워진 비개인적 관료제는 얼마든지 길게 유지될 수 있음에도 오히려 시야가 더 짧다.
우리는 단순한 점진적 발전(개선)을 넘어 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다.
- 하지만, 창업자가 알아야 할 교훈은 개인에 대한 명성과 칭찬은 언제든지 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점이다.
- 무엇보다 개인으로서 자신의 힘을 과대평가하면 안 된다. 창업가가 가치 있는 것은, 그 사람이 가치 있는 일을 할 수 있는 유일한 사람이라서 그런 게 아니라, 위대한 창업자는 자기 회사의 모든 이들에게서 최선의 성과를 끌어낼 수 있기 때문이다.
- 성공한 사람의 가장 큰 위험요소는 성공에 대한 기억이다.
우리에게 중요한 모든 것들은 단 한 번뿐이다. (우주 지구 조국 회사 인생 그리고 지금 이 순간)